日本經(jīng)營(yíng)四圣之一的稻盛和夫，一人創(chuàng)立了2家世界500強(qiáng)企業(yè)——京都陶瓷株式會(huì)社（京瓷）和日本第二電信株式會(huì)社（KDDI），締造了京瓷近60年從未虧損的奇跡。稻盛和夫?yàn)槭廊怂膬纱蠊芾砭杈褪前⒚装腕w系與京瓷會(huì)計(jì)學(xué)；而“銷售最 大化、經(jīng)費(fèi)最小化”無(wú)疑就是阿米巴體系與京瓷會(huì)計(jì)學(xué)應(yīng)用的目的與結(jié)果。其本身就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)性命題，需要管理者付出的努力去理解和實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)就此話題，結(jié)合工作實(shí)踐，淺談一下學(xué)習(xí)心得： 

一、稻盛和夫的解讀

京瓷運(yùn)營(yíng)初期稻盛和夫就把“追求銷售額最 大化和經(jīng)費(fèi)最小化”當(dāng)作經(jīng)營(yíng)的原則。雖然是一條非常簡(jiǎn)單的原則，但只要忠實(shí)貫徹這一原則，京瓷就成為了高收益體質(zhì)的優(yōu)秀企業(yè)。

作為經(jīng)營(yíng)常識(shí)，一般人認(rèn)為銷售額增加，經(jīng)費(fèi)必然隨之增加。但這是不對(duì)的，只有擺脫“銷售額增加，經(jīng)費(fèi)也隨之增加”這一觀念， 為追求  “銷售最 大化和經(jīng)費(fèi)最小化”，開(kāi)動(dòng)腦筋，千方百計(jì)，才會(huì)從中產(chǎn)生高效益。實(shí)施“銷售最 大、經(jīng)費(fèi)最小”原則，必須建立一個(gè)系統(tǒng)，使每個(gè)部門、每月的經(jīng)費(fèi)明細(xì)一目了然。

京瓷創(chuàng)業(yè)不久，就引入了所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理系統(tǒng)。與一般財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不同，這是經(jīng)營(yíng)者為便于經(jīng)營(yíng)而應(yīng)用的一種管理會(huì)計(jì)手法，“阿米巴”是由幾個(gè)人至十幾個(gè)人組成的小集體（可按照需要隨時(shí)進(jìn)行重組），京瓷現(xiàn)有1000多個(gè)這樣的小集體，構(gòu)成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，就是計(jì)算出每個(gè)“阿米巴”的單位時(shí)間附加值。簡(jiǎn)單講，就是從每個(gè)“阿米巴”的當(dāng)月銷售額中減去所有當(dāng)月費(fèi)用，剩余金額除以當(dāng)月總工作時(shí)間所得的數(shù)字，作為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，我們稱之為“單位時(shí)間核算制”。

京瓷依據(jù)“單位時(shí)間核算制”，在月末進(jìn)行結(jié)算，于次月初公布各部門的實(shí)績(jī)。只要細(xì)看“單位時(shí)間核算表”，“這部門推出了這個(gè)產(chǎn)品，而那個(gè)部門沒(méi)有取得客戶訂單”之類的有關(guān)情況就能一清二楚，便于經(jīng)營(yíng)者迅速做出判斷并采取對(duì)策。另外，為將經(jīng)費(fèi)壓縮到最小，“單位時(shí)間核算制”把經(jīng)費(fèi)科目細(xì)分，比一般會(huì)計(jì)科目分得更細(xì)，構(gòu)成所謂實(shí)踐性經(jīng)費(fèi)科目。比如不是籠統(tǒng)列出一項(xiàng)“水電煤費(fèi)用”，而是將其中的電費(fèi)、水費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)項(xiàng)目分別列支。在日本常有一種說(shuō)法：“中小企業(yè)似膿包，一旦變大就破碎”，說(shuō)到底，就是因?yàn)闆](méi)有采用有效的管理會(huì)計(jì)手法。京瓷創(chuàng)立50多年來(lái)，經(jīng)常利潤(rùn)率始終保持兩位數(shù)，有時(shí)甚至超過(guò)40%，總銷售額已接近1兆日元大關(guān)。持續(xù)數(shù)十年實(shí)現(xiàn)高效益，最 大原因就在于忠實(shí)貫徹了“追求銷售額最 大化和經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則，構(gòu)筑了讓經(jīng)營(yíng)者可以準(zhǔn)確掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)況的管理系統(tǒng)，并使該系統(tǒng)得以有效運(yùn)行，這是最重要的。至于京瓷擁有其他公司無(wú)法仿效的獨(dú)創(chuàng)技術(shù)，倒是其次的原因。

二、從財(cái)務(wù)維度透視其重要意義

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的就是要健康盈利，而目前分析盈利能力優(yōu)劣的普遍方法就是杜邦分析法：

通過(guò)透視繁復(fù)的杜邦分析法我們可以看到，其實(shí)衡量企業(yè)盈利能力的核心就是企業(yè)是否做到了“銷售最 大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。

三、如何理解銷售最 大化

1、銷售最 大化不是銷售部門最 大化，而是銷售結(jié)果的最 大化。

切不可盲目追求銷售部門的人員、資源、權(quán)限的最 大化，這都是對(duì)銷售最 大化的曲解。全員營(yíng)銷、客戶優(yōu)先、市場(chǎng)引領(lǐng)等都是實(shí)現(xiàn)銷售最 大化的手段。企業(yè)作為經(jīng)營(yíng)行為的載體，其存在形式是以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提的，運(yùn)營(yíng)流程是以效率為基準(zhǔn)的。

2、如何有效拓展銷售。

無(wú)論是賣方市場(chǎng)階段的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷的4P營(yíng)銷模式，還是買方市場(chǎng)階段的需求、成本、便捷、溝通的4C營(yíng)銷模式，以及互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)資源整合市場(chǎng)階段的關(guān)聯(lián)、反應(yīng)、關(guān)系、回報(bào)的4R營(yíng)銷模式，都已經(jīng)指明了營(yíng)銷工作的著力點(diǎn)與努力方向。因地制宜，循律為之，必達(dá)所期。

3、量和利的問(wèn)題。

企業(yè)集結(jié)了眾多的社會(huì)資源，凝聚了眾多員工的心血，承載了眾多的責(zé)任，所以沒(méi)有利潤(rùn)的企業(yè)是不道德的。有利潤(rùn)的銷售工作才是有意義的。量和利兩者看似矛盾，實(shí)則為一體，只存在因企業(yè)內(nèi)外部條件的制約而做出的戰(zhàn)略性、階段性偏重，不存在取與舍的問(wèn)題。

4、銷售附加值。

產(chǎn)品或服務(wù)的附加值會(huì)使銷售額大幅提升。功能性附加值、服務(wù)性附加值、連帶性附加值、金融性附加值等都需要根據(jù)市場(chǎng)情況和自身能力進(jìn)行設(shè)計(jì)。是聚焦一點(diǎn)，還是普化延伸才是對(duì)管理者判斷能力與取舍意志的考驗(yàn)。

5、銷售的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。

一是要向產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要利潤(rùn)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往難于做到既適應(yīng)客戶需求，又符合企業(yè)利益，但其實(shí)兩者仍是辯證統(tǒng)一的，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就是銜接兩者的不二法門。飼料行業(yè)中預(yù)混料、濃縮料、配合料，教保料、母豬料、大豬料；屠宰行業(yè)中的白條整雞、分割品、調(diào)理品等產(chǎn)品銷量結(jié)構(gòu)都是企業(yè)獲利能力的關(guān)鍵。

二是要向客戶結(jié)構(gòu)要未來(lái)。

選擇有能力、有潛力的客戶合作，選擇符合未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的客戶合作，選擇目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)的客戶合作，選擇符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局的客戶合作，這樣的企業(yè)才有未來(lái)。

三是要向人員結(jié)構(gòu)要保障。

人員結(jié)構(gòu)分為組織結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。大的組織結(jié)構(gòu)可以理解為現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中的多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)模式，小的組織結(jié)構(gòu)可以理解為戚繼光抗倭所用的鴛鴦陣；人員能力則是在相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)下不同功能崗位人員所需要的工作能力。

組織架構(gòu)與績(jī)效機(jī)制是實(shí)現(xiàn)“銷售三大結(jié)構(gòu)”優(yōu)化的前提和保障。

6、銷售要符合趨勢(shì)。

簡(jiǎn)單的理解就是不要在手機(jī)的年代，還緊咬著BB機(jī)業(yè)務(wù)不放；不要在肉雞產(chǎn)業(yè)化的大趨勢(shì)下，還緊咬著純商品肉雞料業(yè)務(wù)不放。趨勢(shì)搞錯(cuò)了，即便動(dòng)作做對(duì)了，仍然是死路一條。

7、全產(chǎn)業(yè)鏈思維。

中國(guó)是世界第一飼料生產(chǎn)大國(guó)，每年的生產(chǎn)總值接近9000億。禾豐牧業(yè)在2019年提出要成為“千億禾豐”的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果只通過(guò)行業(yè)平均利潤(rùn)率只有4%-6%的飼料生產(chǎn)單一環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)千億市值，這無(wú)疑是很難完成的目標(biāo)。而通過(guò)在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的拓展，這一目標(biāo)將會(huì)相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)。貫通“飼料銷售——畜禽產(chǎn)品銷售——肉質(zhì)食品銷售”，同樣的市場(chǎng)規(guī)模下，產(chǎn)值和利潤(rùn)都可以成倍提升。當(dāng)然這一實(shí)現(xiàn)過(guò)程也是十分具有挑戰(zhàn)性的。

8、品牌溢價(jià)。

此點(diǎn)不再贅述，其難點(diǎn)自然在于具備品牌形成的要素和操作節(jié)奏。

四、如何理解經(jīng)費(fèi)最小化

1、經(jīng)費(fèi)最小化不是對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的無(wú)限壓榨。

而是以完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，實(shí)現(xiàn)資金、資源的利用率的過(guò)程。組織扁平化、生產(chǎn)自動(dòng)化、流程優(yōu)化、工藝革新，乃至機(jī)構(gòu)重組、績(jī)效變革，甚至降薪、裁員都是實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)最小化的手段。實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一切工作的前提，如果把經(jīng)費(fèi)最小化當(dāng)作企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最 大追求，這無(wú)疑是本末倒置的。

2、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)費(fèi)預(yù)算。

只有建立了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，才會(huì)產(chǎn)生銷售目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)各方成本與經(jīng)費(fèi)進(jìn)行規(guī)劃，才會(huì)產(chǎn)生經(jīng)費(fèi)最小化的目標(biāo)。脫離企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)空談經(jīng)費(fèi)最小化是亂彈琴，是無(wú)本之木。

3、細(xì)分與分析。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，需要明確有哪些費(fèi)用產(chǎn)生價(jià)值且可衡量，又有哪些費(fèi)用是輔助性且難以衡量的；需要對(duì)各類經(jīng)費(fèi)性質(zhì)進(jìn)行區(qū)分，然后對(duì)各類經(jīng)費(fèi)進(jìn)行細(xì)分，再去分析相關(guān)影響因素，統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)地進(jìn)行推演和精算，進(jìn)而形成操作方案與規(guī)則，并持續(xù)優(yōu)化、校正。

4、聚焦與統(tǒng)籌。

想實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)最小化，就需要有著力點(diǎn)，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各環(huán)節(jié)與要素并不是以“點(diǎn)狀”存在的。例如想壓縮設(shè)備保養(yǎng)費(fèi)用，就需要考慮是否會(huì)對(duì)設(shè)備維修率與生產(chǎn)效率帶來(lái)影響；想壓縮產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用，就需要考慮產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品生命周期的因素；想壓縮人力成本，就需要考慮企業(yè)運(yùn)行效率和持續(xù)發(fā)展的因素。

5、銷售最 大化有助經(jīng)費(fèi)最小化。

一般情況下，產(chǎn)品與服務(wù)的成本和經(jīng)費(fèi)會(huì)因銷售量的增大而減小。找到兩者的動(dòng)態(tài)節(jié)點(diǎn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的重要工作。

6、關(guān)注有效工時(shí)。

能夠清晰辨別有效工時(shí)，進(jìn)而核算出崗位工時(shí)價(jià)值，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)最小化的有力手段，也是資源配置最為科學(xué)的依據(jù)。

7、提高運(yùn)營(yíng)效率。

例如在飼料企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，從銷售計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、訂單生成、原料到驗(yàn)、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)操作，到成品配付的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要高效、精準(zhǔn)、滿負(fù)荷才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)最小化；對(duì)于產(chǎn)業(yè)化而言則更為復(fù)雜，從行情預(yù)判、產(chǎn)能規(guī)劃、祖代場(chǎng)、擴(kuò)繁場(chǎng)、育肥場(chǎng)及放養(yǎng)、飼料供給、物流保障、屠宰加工、肉品銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)都需要口徑配套、無(wú)縫銜接才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)最小化。有時(shí)剔除低效、過(guò)剩產(chǎn)能也是一種好的選擇。

8、經(jīng)費(fèi)最小化對(duì)利潤(rùn)的放大效應(yīng)。

對(duì)于一個(gè)利潤(rùn)率只有5%的行業(yè)而言，如果成本下降1%，就意味著利潤(rùn)增長(zhǎng)20%。經(jīng)費(fèi)只是成本的一部分，管理的價(jià)值也在于系統(tǒng)降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。天使在想象中，魔鬼在細(xì)節(jié)里。

虛擬分析圖：

9、經(jīng)費(fèi)最小化的巨大實(shí)施空間。

飼料企業(yè)的凈利潤(rùn)率一般是4%-6%。因此，當(dāng)費(fèi)用上漲10%時(shí)，理論上企業(yè)會(huì)跌入赤字。然而實(shí)際上這樣的虧損情況一般不會(huì)出現(xiàn)。接著第二年，費(fèi)用又漲10%左右，但照樣還有4%-6%的利潤(rùn)率，這簡(jiǎn)直就是奇跡。這是為什么呢? 或許因?yàn)樯蠞q的成本費(fèi)用由大家的努力彌補(bǔ)了。反過(guò)來(lái)思考，如果吸收了10%的費(fèi)用上漲因素仍能做出4%-6%的利潤(rùn)，那么在前一年就做同樣的努力，應(yīng)該可以做出10-15%的利潤(rùn)。

當(dāng)企業(yè)被逼入不利的境遇時(shí)，總會(huì)想方設(shè)法進(jìn)一步合理優(yōu)化。按老辦法做必然會(huì)出現(xiàn)赤字，實(shí)現(xiàn)合理優(yōu)化以后，仍能做出4%-5%的利潤(rùn)率。這就是經(jīng)費(fèi)最小化存在的巨大空間。

10、產(chǎn)業(yè)化有助于經(jīng)費(fèi)最小化。

目前肉雞產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)沒(méi)有了肉雞販運(yùn)這一職業(yè)，而目前豬產(chǎn)業(yè)化中還存在；生豬販運(yùn)行業(yè)的銷售額高達(dá)9000億元，體量幾乎與飼料工業(yè)總產(chǎn)值相同。但此行業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理極不成熟（傳統(tǒng)公司模式不適合這一行業(yè)），且?guī)缀鯖](méi)有照章納稅的組織或個(gè)體。

在肉牛產(chǎn)業(yè)之中，肉牛販運(yùn)者至少會(huì)從犢牛到屠宰分銷這一過(guò)程中，分3-4次拿走千元/頭以上的利潤(rùn)，值得關(guān)注的是，每減少一次中間商的參與，就可以使上下游環(huán)節(jié)的投資回報(bào)率提高約20%。

飼料經(jīng)銷商、獸藥疫苗經(jīng)銷商、肉制品經(jīng)銷商等都會(huì)從產(chǎn)業(yè)鏈中分走一部分利潤(rùn)。產(chǎn)業(yè)鏈的貫通，資源的重組將有效降低產(chǎn)業(yè)鏈的整體運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

11、科技進(jìn)步與信息化助力經(jīng)費(fèi)最小化。

大數(shù)據(jù)時(shí)代為商業(yè)活動(dòng)帶來(lái)無(wú)限可能，企業(yè)經(jīng)營(yíng)將有機(jī)會(huì)獲得更為準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)判，高效整合產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)資源，降低各環(huán)節(jié)溝通成本，減少人力成本支出，提高商品流通效率，使供求雙方更好地交互需求和信息，甚至實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。

12、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的“斷舍離”。

及時(shí)切斷劣質(zhì)業(yè)務(wù)，舍棄不必要的投資項(xiàng)目，遠(yuǎn)離不相關(guān)且不熟悉的領(lǐng)域，可有效防止經(jīng)費(fèi)激增。

過(guò)去未去，未來(lái)已來(lái)。面對(duì)時(shí)刻驚濤駭浪的商海，直掛云帆者需更好地理解并全力實(shí)現(xiàn)“銷售最 大化，經(jīng)費(fèi)最小化”。