【序】隨著國際金融危機蔓延，全球金融市場一片混亂，并已殃及實體經濟。日、美、歐均有國際級大企業(yè)間的并購案發(fā)生。同時，各企業(yè)也在進行大規(guī)模業(yè)務調整和裁員，以求在經濟嚴冬中求得生存機會。以上種種使人們對1929～1933年的世界經濟“大蕭條”時期中，成功崛起的企業(yè)產生了濃厚的興趣。那些例證是否可以啟示我們該做什么，為什么要做，以及應該避免什么？偉大的企業(yè)總是能把不確定轉化為各種機會，不僅借此時機簡化經營流程，并且積極創(chuàng)新——這就是秘訣所在。
危機帶來新的需求
1930年2月，美國股市崩盤4個月后，魯斯創(chuàng)辦了《財富》雜志，該雜志以辛辣、嘲諷的筆調描寫了許多人性故事。魯斯大膽地在“大蕭條”中推出價格高昂的新產品——《財富》，定價1美元，最初發(fā)行量僅為3萬冊。在《財富》雜志創(chuàng)辦初期，股市的崩盤激起了人們對企業(yè)文化的興趣，人們更加關注幕后事情、董事會會議室及白宮里發(fā)生的事情。到了20世紀30年代末，《財富》雜志已經成為了華爾街的必讀刊物。
經濟蕭條非但沒有讓市場需求消失殆盡，相比經濟繁榮時期，經濟困難時期更容易讓你看到那些尚未滿足的市場需求。
危機中更要滿足顧客
1929年La-Z-Boy公司在美國股市崩盤的幾個月前推出首款經典休閑躺椅，由于此時人們愿意拿任何東西——小麥、煤炭、農產品……來換取屬于自己的椅子，銷量一路攀升。公司創(chuàng)始人也想盡各種辦法，提供更好的交易方式、更快捷的服務等。到“大蕭條”結束的時候，La-Z-Boy公司不僅收購了大量的農蓄，而且還由于其產品質量和服務積蓄了空前高漲的顧客忠誠度。
經濟低迷時期為企業(yè)提供了鞏固與顧客關系的良機，從而提高顧客忠誠度。當消費者的信心幾乎位于歷史低點時，不要減少顧客服務，而應該與他們保持更密切的聯(lián)系，給他們分析和展示各種可能性以及未來的發(fā)展。
困境往往催生創(chuàng)新
1930年4月，杜邦公司的著名科學家華萊士卡羅德斯率先發(fā)明了人工合成的氯丁橡膠（合成橡膠）。在這一年，雖然杜邦產品的價格水平和銷售量分別下降了10%和15%左右，但是，杜邦仍然加大研發(fā)投入，進行新技術的商業(yè)化開發(fā)。杜邦于1931年11月公開宣布發(fā)明了氯丁橡膠，并于1937年正式推向市場，這是20世紀重要的創(chuàng)新之一。至1939年，美國制造的每輛汽車、飛機都用上了氯丁橡膠部件。杜邦公司還于1934年發(fā)明尼龍，并于1938年推出尼龍產品。
當其他企業(yè)退縮的時候，正是你搶占市場份額的絕好時機。此時好的企業(yè)會考慮改善產品質量，增加服務項目，加大創(chuàng)新力度。同時根據戰(zhàn)略需要，蓄積實施雷霆手段的勇氣。不可以做的就是去除某些產品的功能和特征，很可能由此危及到產品或服務的質量和完整性。
與全體員工同舟共濟共渡難關
1929年12月，美國發(fā)生經濟大恐慌，日本松下電器公司也陷入不景氣。當時，公司高層下決心裁員，大家都認為不這樣做公司就會破產。然而，正在養(yǎng)病的松下幸之助先生聽完匯報后，卻忽地從椅子上坐起來：“不，員工一名都不能裁！”他說，“作為高層，這時就應該與全體員工同舟共濟，共渡難關！人心難買，懂嗎？”眾人沉默了一會兒，老松下指示：對員工一個不裁，工資照發(fā)，工人上半天班，要把工廠面臨的實際困難如實地告訴員工，求得他們的理解與配合。隨后公司高層當眾宣布了老松下的指示，并當場燒毀了原先擬定的裁員名單。結果員工都全力以赴想盡辦法推銷庫存產品，不到兩個月時間，居然創(chuàng)下了公司歷年來最 大的銷售額。工廠恢復了全天運轉，企業(yè)再現(xiàn)欣欣向榮的景象。
溫總理說過：面對經濟危機重要的就是信心。信心從哪兒來，只能從人心中來，這種人心靠互相理解，互相支持，互相愛護來凝聚，在困難的時候能考驗人，這個考驗就是同甘共苦，把員工和客戶當朋友、當親人。唯有想員工之所想，急客戶之所急，企業(yè)才有希望做大做強。
歷史總是在重演，爭做最后的勝利者
在今天這樣一個充滿不確定性和變化性的環(huán)境中，20世紀歷次經濟危機中的商業(yè)實踐是否對于企業(yè)確定工作的優(yōu)先與次重有借鑒意義呢？在投資創(chuàng)新與研發(fā)方面，這個問題的答案是肯定的。作為飼料生產企業(yè)來講，我們在核心產品、有形產品、附加產品三個層次上還是有很大的創(chuàng)新、提升空間；營銷模式與服務模式的創(chuàng)新更是可以集思廣益，全員參與。嚴冬季節(jié)，雖然不是播種的好時候，但卻是狩獵的好時節(jié)?！翱?、準、狠”者將成為獵手；遲緩體弱，固步自封者將淪為獵物。
物競天擇，嚴冬尤甚。
